Goldsun Media Group

Trang chủ » FPT và Viettel – vươn ra thế giới!

Tin Tức

FPT và Viettel – vươn ra thế giới!

09/09/2014 | Tin Tức

Nhân dịp năm học mới bắt đầu, anh Nguyễn Thành Nam – Phó Chủ tịch HĐQT Đại học FPT đã được các bạn lớp cán bộ nguồn 4 của Viettel gây cảm hứng bằng cách đặt những câu hỏi thách thức. Phần hỏi đáp thú vị này đã được anh chia sẻ trên trang Facebook cá nhân.

Xin gửi lại tất cả mọi người những câu trả lời của tôi và chúc các bạn luôn giữ được hứng khởi trong học hỏi!

 

Anh Nguyễn Thành Nam – Phó Chủ tịch HĐQT Đại học FPT

Nếu anh có 10M thưởng chia cho nhóm 4 người các bạn đây thì em sẽ chia thế nào? Chia đều ạ. Vấn đề chính là ở chỗ đó. Hầu hết các bạn sẽ chia đều vì không muốn làm mất lòng ai cả. Nhưng chia đều thì mất hết ý nghĩa của việc thưởng/khoán.Xin anh chia sẻ về việc khoán, cách khoán lương của FPT. FPT có cơ chế lương như thế nào để thúc đẩy sáng tạo và giữ người tài.

Khi FPT lần đầu tiên phải chia, anh nhớ là khoảng đầu năm 1993. Sau mấy năm làm việc có dư dả một chút nên bàn chuyện chia. Cãi nhau như mổ bò, cũng ko thiếu những lời lẽ quá quyết liệt. Suýt tan. May có anh Trung Hà đề ra một công thức: mỗi người tự chia theo ý của mình rồi nộp lại cho anh ấy, anh ấy sẽ loại đi những điểm cực đoan rồi lấy trung bình. Thế mà ổn, đến tận giờ.

Việc chia lương thưởng là việc phải thực hành chứ không phải là lý thuyết. Nếu các bạn chưa ai được quyền chia lương, thưởng thì chưa nên học. Khi nào phải làm hẵng học. Nhưng có một số nguyên tắc có thể nhớ:

– Khoán được đến đơn vị khoán nhỏ càng tốt.

– Các công việc đòi hỏi sáng tạo cao thì không nên dùng khoán

– Người chia thì không được chọn và nhóm chia không nên quá 20 người.

– Khoảng 70-80% là theo công thức, minh bạch, người được chia có thể tự biết, 20-30% do chủ quan người phụ trách quyết định.

Kính thưa anh Nam, người Việt Nam thì thường giỏi trong sáng tạo các sản phẩm nhỏ, ít sáng tạo được các sản phẩm lớn (có thể ánh xạ vào FPT đó là: FPT là một công ty phần mềm lớn nhất Việt Nam nhưng hầu như không có phần mềm nào lớn cho các người dân Việt Nam sử dụng). Ở Viettel rất đề cao tính sáng tạo trong công việc và cũng đang bước vào giai đoạn sáng tạo để tạo ra các sản phẩm lớn. Xin anh chia sẻ quan điểm của anh về sự sáng tạo và làm thế nào để người Việt Nam có thể sáng tạo ra các sản phẩm lớn thành công không chỉ ở Việt Nam mà còn đưa ra thế giới

Nhận định của em vế 2: không sáng tạo được các sản phẩm lớn là đúng, nhưng vế 1: giỏi trong các sản phẩm nhỏ cũng chưa thấy chính xác lắm. Cả FPT và mức nào đó Viettel cũng vậy, đâu thấy có sản phẩm gì. Anh rất mừng vì Viettel bắt đầu đề cao tính sáng tạo. Chia sẻ với các bạn một vài câu chuyện. Bạn anh, một người Mỹ, đã từng khởi nghiệp nhiều công ty thành công, trong đó có cả ở Việt nam đã tuyên bố: dân Việt Nam chỉ thích Talk Innovation, không đứa nào thích Do Innovation nên ít sản phẩm hoàn thiện.

Có một lần anh gặp Giám đốc QA của Toyota, bạn ấy chia sẻ: không hiểu sao người Việt lại kém sáng tạo thế. Chỉ số sáng tạo của các nhà máy Toyota ở VN chỉ bằng 1/3 trung bình thế giới. Không hiểu ở FPT có đo không và kết quả thế nào.

Hóa ra là FPT có đo và kết quả là 1 nhân viên FPT phải 3 năm mới có 1 sáng kiến. Bạn bảo tao không thể tin được. Nhân viên bọn tao 1 ngày phải 3 sáng kiến. Nhưng làm việc cùng thì thấy nhân viên của bọn mày đâu có tệ. Không hiểu chúng mày đo, đánh giá thế nào.

Anh giải thích: Ai có sáng kiến thì nộp lên, sẽ có hội đồng xem xét, nếu được sẽ trao thưởng vinh danh.

Bạn vỗ đùi đen đét: Sai rồi, chết thật. Đấy là mô hình Silicon Valley, không hợp với châu Á. Tin tao đi, thay vì thưởng cho sáng tạo, mày phải phạt những người không sáng tạo. Thế thì phạt hết à. Mày phải thay đổi cách đánh giá thôi: nếu nhân viên tự cho hành động của họ là sáng kiến, hệ thống đã phải ghi nhận rồi, cứ cho là loại D đi chẳng hạn. Nếu phổ biến cho thêm nhiều người sử dụng thì lên bậc. Nếu sáng kiến được áp dụng trong toàn bộ công ty thì là loại A. Loại D nếu không có thì phải phạt. Loại A có thể thưởng. Có thật nhiều D, ắt sẽ có A, mày hiểu chưa?

Anh chợt ngộ ra. Đúng là phải bị dồn ép thì mình mới sáng tạo thật. Đem hệ thống bạn gợi ý áp dụng, quả nhiên kết quả tốt hơn mong đợi. Nhưng phải thừa nhận rằng các lãnh đạo ngay ở FPT đều không tin vào điều này.

Anh đánh giá thế nào về Viettel trước đây khi anh đang làm TGĐ của FPT (khi đó anh Nguyễn Mạnh Hùng là Phó TGĐ Viettel) và hiện nay? Nhìn nhận của FPT đối với Viettel lúc này như thế nào?

Viettel tại thời điểm đó là một công ty thành công với chiến lược phát triển tiếp theo mạch lạc và rất khả thi: toàn cầu hóa dựa trên kỹ năng cạnh tranh cốt lõi đã được rèn luyện ở Việt Nam. Viettel ở thời điểm này, sau khi việc toàn cầu hóa đã thu được những kết quả đầu tiên, có vẻ đang lúng túng với quá nhiều những dự định, trong đó có nhiều lĩnh vực ngoài sở trường. Có thành công được hay không, chắc trông chờ vào lứa lãnh đạo như bọn em.

Theo anh, đâu là ưu nhược điểm của người Việt Nam trên vai trò là nhà quản lý trong môi trường kinh doanh quốc tế? Cách thức khắc phục các khuyết điểm và tận dụng những ưu điểm?

Anh không biết.

Nếu anh là lãnh đạo Viettel thì anh đề xuất chiến lược gì để Viettel trở thành 1 trong 20 công ty Viễn thông lớn nhất thế giới?

Các công ty viễn thông cổ điển trên thế giới đang trên đà diệt chủng hệt như những con khủng long vậy. Chỉ cần Viettel không chết, là đã trở thành công ty hàng đầu thế giới rồi. Đùa vậy thôi, chắc chắn là phải thay đổi mới tồn tại được.

Sếp bọn em đã nhận thức là phải: chuyển dịch từ di động sang di động băng rộng, từ cố định sang cố định băng rộng, từ công ty mạng lưới sang công ty dịch vụ, từ công ty điều hành sang công ty sáng tạo, từ công ty dịch vụ sang công ty nghiên cứu sản xuất công nghệ cao, từ công ty trong nước thành công ty toàn cầu… Anh muốn thêm vào, là phải thay đổi tư duy khách hàng nữa, từ mass không hình hài và có nhu cầu khá đồng nhất sang cá thể, doanh nghiệp có nhu cầu rất đa dạng khác nhau.

Theo anh, nếu anh làm TGĐ của Viettel thì anh có thay đổi văn hóa của Viettel hay không? Tại sao?\

Văn hóa Viettel sẽ phải thay đổi để đáp ứng với nhu cầu phát triển mới, bất kể ai sẽ làm TGĐ Viettel.

FPT được xem là công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam. Vậy anh có cảm xúc gì khi toàn bộ 29 máy tính học viên lớp nguồn 4 sử dụng trong phòng này không chiếc nào có phần cứng hay phần mềm made by FPT? Xin anh cho biết chiến lược của FPT đối với các sản phẩm dành cho cộng đồng là gì?

FPT đã không thành công trong lĩnh vực sản xuất máy tính. Nhưng đây là một lựa chọn chủ động. Làm kinh doanh phải tỉnh táo, không cố đấm ăn xôi. Còn về sản phẩm công nghệ dành cho cộng đồng. Cho anh hỏi ở đây có bạn nào có con đang học phổ thông không? Rất nhiều. Có bạn nào phải giúp con thi toán ở ViOlympic không? Cũng rất nhiều. Có phải là sản phẩm công nghệ ko? Có. Có bạn nào biết sản phẩm đó của ai không? Không ai biết! Vâng, của FPT.   www.violympic.vn

Đây là một sản phẩm mà anh khá tâm đắc. Chắc bọn em đều biết hệ thống trường chuyên của Việt Nam đã tạo ra những nhân vật đỉnh cao thế giới như Ngô Bảo Châu, Nguyễn Hà Đông. ViOlympic dùng công nghệ để đưa niềm yêu và tính ganh đua toán học đến với 10 triệu sinh viên trong cả nước, với một chi phí gần như không đáng kể.

Nhưng rất ít người đánh giá. Kể cả ngay ở FPT, thậm chí những người có trách nhiệm trong ban lãnh đạo. Người FPT, cũng như chúng ta đây thích chạy theo những xu hướng thời thượng.  Kiểu như Steve Job làm được iPhone , tại sao ta không làm được…

Anh ngưỡng mộ Hà Đông và Flappy Bird. Nếu bọn em được đọc tạp chí Rolling Stone giấy, tạp chí chuyên phỏng vấn các nhân vật văn hóa có ảnh hưởng lớn trên thế giới, được thấy hình ảnh chàng trai của chúng ta phì phèo thuốc lá, ngay bên cạnh bài phỏng vấn Bill Gates với sứ mệnh tiêm chủng ở châu Phi. Đấy mới thực sự là “sánh vai các cường quốc năm châu”.

Rất may là Đông đã không gia nhập cả Viettel lẫn FPT. Và bạn ấy đã thành công vì làm khác đi.

Theo một số quan điểm quản lý hiện đại, tại một số nước ngoài ta áp dụng bỏ các cấp Phó giám đốc, Phó TGĐ, giảm bớt các khâu trung gian, chỉ còn cấp Phòng và Giám đốc các tỉnh hoặc lĩnh vực. Quan điểm của anh về việc này thế nào?

Anh ủng hộ tổ chức phẳng, các ít cấp trung gian càng tốt. Tác phẩm làm cảm hứng cho việc tổ chức của anh chính là bài báo Cathedral and Bazar của Eric Raymond. Về chức danh Phó. Anh nghĩ chỉ cần 1, tức là người có thể thay ông Trưởng (kiểu như phó Tổng thống Mỹ). Còn những ông Phó phụ trách 1 lĩnh vực cụ thể nên phong cho ông ấy chức Trưởng cho có trách nhiệm.

Làm thế nào để anh vượt qua tâm lý từ nhà lãnh đạo cao nhất xuống vị trí bị lãnh đạo bởi người trẻ hơn?

Cũng như leo núi, xuống núi cũng phải tập luyện thường xuyên. Nhà anh được cái dân chủ, về đến nhà là bị người trẻ hơn lãnh đạo rồi nên xuống làm cán bộ quèn không thấy có vấn đề gì. Bọn em còn trẻ có lẽ nên tập môn leo lên đã.

Theo một bài phát biểu trên báo thì anh rất thích làm Giám đốc. Xin anh chia sẻ động lực nào để anh có sở thích đó.

Đúng là anh không thích làm Phó. Nguyên nhân thì như anh đã trả lời ở câu 8.

Trong cuộc chuyển giao với thế hệ kế tiếp là ông Trương Đình Anh, cho đến hiện tại được đánh giá là chưa thành công trong khi công tác đào tạo đội ngũ kế cận của FPT được đánh giá là rất tốt. Xin anh chia sẻ những nguyên nhân nào dẫn đến kết quả không mong đợi này.

Có thể một trong 2 nhận định của em là sai. Nếu chuyển giao chưa thành công, thì chắc là công tác đào tạo đội ngũ kế cận chưa phải đã là tốt nhất. Khách quan mà nói, tại FPT hiện tại chỉ có 1 vị trí mà công tác chuyển giao chưa thành công. Đó là vị trí của anh Trương Gia Bình. Mà đây cũng là một thách thức to lớn cho bất cứ tổ chức nào định thay thế người sáng lập ra nó, trên toàn thế giới chứ chẳng cứ gì FPT.

Nếu anh được lựa chọn giữa 2 vị trí: là TGĐ FPT và Giám đốc đào tạo nhân lực FPT thì anh lựa chọn vị trí nào? Vì sao?

Câu hỏi này dễ quá.

Niềm đam mê của anh là gì? Làm thế nào để tìm được đam mê của mình, tìm được công việc phù hợp nhất với mình

Muốn biết được việc nào phù hợp nhất với mình, tốt hết là phải thử. Cuộc đời là hành trình đi tìm kiếm chính bản thân mình.

Với cương vị từng là TGĐ của một tập đoàn lớn nhất Việt Nam về cung cấp dịch vụ giải pháp CNTT-VT. Vậy anh có thể chia sẻ việc đào tạo lớp cán bộ kế cận có vai trò gì đối với thành công của công ty FPT, anh có cảm nhận như nào đối với chương trình đào tạo của Viettel và anh có lời khuyên gì dành cho khóa đào tạo của Viettel đang tổ chức và cho các khóa sau này?

Đây là yếu tố sống còn để tổ chức có thể trường tồn. Anh nghĩ Viettel đang đi đúng hướng.

Để CNTT có thể nhanh chóng được đến với người dân và thực sự đi vào đời sống thì theo anh các doanh nghiêp nên tiếp cận theo hướng nào và hiện tại ở FPT đang thực hiện ra sao? Anh đánh giá thế nào về chiến lược đưa CNTT vào mọi ngõ ngách của cuộc sống mà Viettel đang thực hiện?

Anh nghĩ Viettel đã cung cấp đường truyền thì nên cung cấp luôn cả thiết bị đầu cuối. Mục tiêu mỗi người dân có 1 cái máy tính chẳng hạn.

Xin anh chia sẻ chiến lược của FPT trong giai đoạn 2014-2020 để cạnh tranh với chiến lược của Viettel hiện tại.

Anh không biết. Bọn em có thể đọc báo.

Trên thị trường viễn thông, Viettel đã thành công với chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị”. Tại các thành phố lớn hầu hết do VNPT nắm giữ (thời điểm 2004, 2005). Tuy nhiên FPT lại rất thành công khi triển khai chiến lược lan tỏa tại các trung tâm thành phố lớn (dịch vụ cố định của FPT). Xin anh chia sẻ đâu là lý do giúp FPT thành công tại thị trường có thể nói là chật chội do VNPT chiếm hầu hết khách hàng và có hạ tầng rộng khắp?

Nhiều khi cửa tử là cửa thoát. Ftel đã phải cạnh tranh trong một môi trường cực kỳ khốc liệt. Có lần ở Phú Yên, anh đã được kể câu chuyện về một nhân viên Ftel sau khi thuyết phục được khách hàng, chạy về văn phòng in hợp đồng, lúc quay lại đã bị đối thủ chiếm mất khách. Ftel lại còn phải duy trì mức giá cao vì hoàn toàn không được trợ giúp từ bất cứ nguồn nào. Nên việc tồn tại và phát triển liên tục có thể coi là một kỳ tích. Cá nhân anh cho rằng bí quyết nằm trong hệ thống phần mềm Insight, giúp cho mỗi nhân viên Ftel hiểu rõ mạng lưới và khách hàng như một phần cơ thể của mình, nên luôn hành động nhanh hơn đối thủ khi xảy ra sự cố.

Anh hãy chia sẻ kinh nghiệm quá trình thành lập và xây dựng Chiến lược của Tập đoàn FPTkhi mới gia nhập thị trường.

Chuyện dài lắm, chỉ biết một điều chắc chắn lúc đó không có chiến lược (ít nhất là không ai viết cả).

Xin anh chia sẻ các bài học trong lĩnh vực quản lý của FPT đã thành công trong quá khứ mà theo anh có thể áp dụng được trong giai đoạn hiện nay

Cái này anh Bình và cộng sự đã viết thành Bộ Gen FPT. Bọn em có thể search trên Google. Nếu không có thể liên lạc anh. Liệu có nhân được GEN đấy ra không là chuyện khác. http://25.fpt.com.vn/tin-tuc/fpt-25-nam/lich-su-fpt/2013/07/fpt-gene/

Anh có thường xuyên áp dụng tư duy đột phá trong công việc ko? Việc điên rồ nhất mà anh đã áp dụng là gì?

Có lẽ mọi người hay hỏi anh là: mày không ngồi yên được à. Nên thực sự là không nhớ  việc điên rồ nhất là gì.

FPT tương đối thành công ở thị trường nước ngoài, theo anh đâu là giá trị cốt lõi của FPT để đạt được thành công này.

Nếu chỉ được chọn 1 bài học thành công của Fsoft ở nước ngoài. Anh cho đó là khả năng học hỏi không ngừng. Bài học lớn nhất mà anh học được chính từ các cô ô-sin Việt Nam ở Đài loan. Hồi đó Fsoft đang rất khó khăn, nhân một dịp đi nước ngoài, transit qua sân bay Đài bắc, gặp mấy cô ô-sin người Việt đang nô đùa chí chóe. Hỏi ra thì các cô rất vui vì kiếm được tiền mặc dù phải cạnh tranh ác liệt với các bạn Philippines. Tuy yếu hơn (cơ địa), lười hơn (một phần do yếu), bẩn hơn (vì ko được đào tạo), hư hơn (vì hay cãi), các cô gái Việt Nam vẫn tìm ra được một điểm mạnh là nấu ăn “hợp khẩu vị hơn” nhờ việc để ý đến chủ và tài nếm, không hoàn toàn tuân thủ sách. Thế là thay vì ngồi kiểm điểm lẫn nhau, bọn anh đã thảo luận để tìm bằng được sức mạnh cạnh tranh cốt lõi của mình trong ngành dịch vụ CNTT: đó là sự tận tụy với người nước ngoài và khả năng học nhanh kỹ thuật mới.

Xin anh chia sẻ thất bại lớn nhất của anh trong cuộc đời và bài học anh chia sẻ với lớp từ thất bại này.

Tốt nhất là không nên thất bại. Ông Matshushita, người sáng lập ra tập đoàn Panasonic đã nói: kinh doanh là một cuộc đấu kiếm, mà muốn chiến thắng, ta phải thắng tất cả các hiệp. Nó đâm cho 1 cái ngoẻo rồi còn đâu nữa mà học. Anh rất chia sẻ quan điểm này.

Theo anh, cái gì là quan trọng nhất đối với một sản phẩm CTT mà người lãnh đạo dù không có chuyên môn gì về CNTT phải nắm được để có thể bán/mang đến được cho khách hàng?(cách tiếp cận của Viettel là theo lợi ích, hiệu quả mà nó mang lại chứ không tập trung vào cách sử dụng của sản phẩm)?

Anh không biết.

Anh có lời khuyên nào cho đội ngũ cán bộ quản lý trẻ Viettel & FPT trong giai đoạn Viettel hướng đến Tập đoàn Toàn cầu?

Đọc, viết, nghe, nói thành thạo tiếng Anh. Nếu được tiếng Hoa nữa thì càng tốt.

Được biết FPT đã áp dụng hệ thống BSC và KPI, anh cho biết sự thay đổi trước và sau khi áp dụng BSC và anh có lời  khuyên gì cho Viettel nếu áp dụng cách thức này?

Anh không biết.

Theo anh những cản trở gì là chính trong việc áp dụng TTĐT vào Việt Nam (cụ thể như ví điện tử, Bank Plus,…), gợi ý của anh cho hành động tiếp theo?

Anh không biết.

Họp và báo cáo là một phần công việc chiếm rất nhiều thời gian đối với quản lý các cấp tại Viettel, vậy ở FPT hiện tượng này có không và gợi ý của anh cho việc xử lý việc này?

Vấn đề là chúng ta coi họp và viết báo cáo không phải là làm việc. Theo anh, ngược lại đó chính là thời gian làm việc quan trọng. Nên vấn đề không phải là nhiều hay ít mà phải hiệu quả. Muốn thế thì phải làm thường xuyên. Thời anh làm ở Fsoft, những dự án thành công nhất là những dự án mà quản trị dự án tổ chức họp hàng ngày. Gọi là Daily Roll Call. Mỗi ngày mất có 15’ mà mọi việc thông suốt, hiển nhiên là hơn cuối tuần (hoặc tháng) cãi vã cả buổi chẳng đi đến đâu.

Để trở thành một nhà lãnh đạo trẻ thành công trong lĩnh vực CNTT giai đoạn 2020 theo anh cần phải trang bị những năng lực cốt lõi gì?

Năng lực hấp thụ , xử lý và thải thông tin.

Xin anh chia sẻ lộ trình sự nghiệp của anh. Đối với những người bắt đầu khởi nghiệp như thế hệ chúng em, anh có lời khuyên gì cho chúng em trong việc xây dựng lộ trình sự nghiệp cho mình

Cố gắng hiểu rõ tham vọng của mình, xác định những giá trị sống mà mình hướng tới, tìm cho mình một người dẫn dắt, xây cho mình một nhóm đồng chí hòa hợp. 

 

 

BT